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                    HRoot專訪L Brands大中華區人力資源副總裁 王云女士

                    首頁 > 訪談   發布機構: HRoot  2019-03-07 09:59

                    2017年11月20日,一年一度的“維密大秀”首次來到亞洲,在上海梅賽德斯奔馳文化中心給中國和世界帶來了一場時尚界矚目的表演。2016年初,L Brands旗下的知名品牌維多利亞的秘密(Victoria's Secret,以下簡稱“維密”)進入中國市場,不到兩年時間就在上海舉辦了“維密大秀”,這樣的發展速度不禁讓人好奇,背后人才團隊的建設是如何跟上業務發展與擴張的。作為加入公司中國團隊的第二位員工,L Brands大中華區人力資源副總裁王云女士(Cindy)講述了一路走來的風景。

                    從200到2,000的團隊搭建

                    2016年5月3日,這是讓Cindy印象深刻的一天。剛剛辦理入職的Cindy看著維密臨時租用的僅幾十平米的辦公中心,背靠背緊挨的座位,她做好了“吃苦”的準備。回首過往的經歷,無論是做人力資源管理工作之前在中國日報(China Daily)的采編經驗,還是成為人力資源管理者之后在羅蘭貝格、阿迪達斯、陸遜梯卡、拉爾夫勞倫的經歷,都沒有像剛剛進入中國的維密一樣,如此需要快速進行團隊的搭建。

                    “迅速組建一個高效團隊很重要,需要有一個相對明確的目標和計劃。比如要明確現狀是什么,三年之內要做到什么,差距在哪里。知道這些,才能知道路應該怎么走,要有怎樣的發展速度。”

                    關鍵崗位的招聘是Cindy關注的重點。“從關鍵人才或關鍵領導者開始,只有關鍵崗位上的關鍵人才對于企業文化、使命、目標非常認同,才能讓團隊齊心合力。如果關鍵人才認為維密是他們的最佳工作場所,那么就能很好形成互相推薦、資源共享。這樣一類人在一起,企業就有了共同的紐帶,在實現快速擴張帶來效率的基礎上,也達到了穩定的效果。維密的內部推薦機制運行得非常好,我們辦公室一半左右的同事都是通過內部推薦加入公司的。”Cindy說道。

                    2016年開始組建團隊,2017年3月份維密正式在上海力寶廣場開設店鋪,成為自營零售的開始。從Cindy接手時的200名員工,直至今天,維密在中國的員工已經達到2,000人左右,這離不開Cindy在團隊建設上的堅定和果決。

                    多次在并購項目中參與組織架構設計和人力資源整合的Cindy見證了L Brands從初入中國到漸成規模。在此過程中,人力資源管理如何支持公司戰略,非人力資源科班出身的Cindy剛開始也并不清楚。回憶當時,Cindy坦言如大多數新人一樣,只能查閱大量相關資料。從別人的經驗心得中,她漸漸明白人力資源管理者應該成為變革管理的驅動者,而不僅僅是跟隨者。書中前人的經驗為Cindy的工作提供諸多可借鑒之處,但是,在親身實踐后,Cindy有了另一番體會。在Cindy看來,公司的變革主要有三個層面的推進。“第一個層面是公司層面。所有的并購都是本著1+1>2去進行的,不同公司之間策略上的區別從公司層面來說在于是想要‘合二為一’還是‘合而不同’。公司層面人力資源管理者能解決的問題是在并購前做好調查,分析公司的目標是什么?愿景是什么?企業文化差距到底在哪里?”

                    第二個層面是團隊,“團隊層面也就是戰術層面,具體怎樣搭建架構,提高執行力,專注于將資源與效能*大化,讓1+1>2。”第三個層面,Cindy認為更多的是專注于個人。如何讓每個員工清楚在并購前、并購后,這個項目對個人的影響,他們的職責會發生哪些變化,管理者如何賦能員工,如何讓員工感受到他們在這個過程中的影響,以及公司如何幫助他們融入到新的集體或者新的工作崗位。“在并購過程中,員工個人是會受影響的,對于受影響的部分同事,如何幫助他們熟悉新的環境、從事新的崗位,甚至于如何讓他們退出公司。尤其是在涉及到有員工要退出的情況下,如何幫助他做心理輔導,或者是幫助他做職業技能的規劃,或者幫他去尋找下一份工作,這都包含在人力資源管理者工作內容里。”

                    被稱為人力資源管理“三駕馬車”的“人力資源三支柱模型”即人力資源業務伙伴、人力資源專家中心、人力資源共享服務中心,在20世紀90年代被提出后,成為長期以來人力資源領域炙手可熱的工具模型之一。深耕人力資源領域多年,對于“三支柱”在人力資源管理過程中的運用,Cindy也有自己的見解。“人力資源管理的實操一直在演變,從我進入人力資源領域開始到現在,方方面面都發生了很大的變化,架構的變革一定是為了支持公司目標的達成。”Cindy認為人力資源架構的變革和整個企業的架構發展是同樣的事情,不能因為這“三駕馬車”在人力資源領域炙手可熱,就盲目將它運用到企業中。“人力資源的‘三駕馬車’是很有效的工具模型,這是有目共睹的事,但是具體在公司發展的哪一階段運用,這是一個動態的審視過程。”Cindy初到維密時,公司也初入中國,規模較小,此時應用三支柱模型反而會降低工作效率。“當公司發展到一定規模,這‘三駕馬車’走進企業中,也意味著人力資源管理者要兼顧人力資源領域人才橫向與縱向的發展,‘三駕馬車’將人力資源角色縱向分成三塊,對于人才來說,如何幫助他們做好職業規劃,在縱向分割的基礎上有橫向的流動,這也是我關心的一個問題。”為了適應不同業務發展的需求和人力資源領域人才發展的需求,Cindy也會對模型做稍許調整。“用什么樣的結構能夠最好地支持當前的業務,這才是最重要的。”

                    無界限的人才培養

                    如今商業世界,人才短缺已經成為了時代大背景。而對于時尚零售行業來說,因其行業的特殊性,在人才方面的壓力非常大。時尚潮流本就具有變化迅速的特點,消費者的喜好、傾向、品味、消費習慣也都在不斷改變,這就對時尚界人才的知識結構、工作內容和工作量都做出了不同的要求。不僅如此,在傳統的輿論觀點中,零售業公司并沒有為員工提供一個非常清晰的職業發展通道,這也讓許多候選人不會將零售業作為長期發展的職業選擇,這兩點在Cindy眼中是比較普遍的行業挑戰。

                    面對這樣的挑戰,Cindy認為,人力資源管理者并非無能為力。有挑戰,就有相應的對策。Cindy希望能夠讓員工為公司和品牌而驕傲,打破對零售業的偏見,實現無界限的人才流動和發展。

                    “我們希望員工能以品牌為榮,同時感受到背后有強大的組織支撐著自己。在所有員工入職時,維密會為他們設計一個非常全面的入職計劃。以在中國開設的前兩家店鋪舉例,這兩家店鋪的員工都有一個接近六個月的入職計劃,公司讓他們在美國總部、英國、迪拜等地進行課堂學習和店鋪培訓,確保給他們足夠的支持。從入職第一天,就讓員工知道零售業可以有職業道路上的發展。在學習培訓過程中,員工能看到許多職業發展的案例,看到一些為品牌服務了數十年的老員工如何一步步從店鋪助理成為領導者。這樣切實的案例更能有效的告訴新員工,維密愿意投入時間和預算在員工的職業發展上。”

                    在日常實踐中,人力資源團隊也利用伙伴計劃、導師計劃等對員工進行幫助,同時還將人才發展作為關鍵績效指標(KPI)對零售管理團隊進行季度的考量,考量的指標也非常細化,比如在過去的一季度中內部推薦、提升的人才數等,這樣的考核不僅關系到績效獎金,還關系到職業發展。“很多企業都會非常強調內部人才發展,維密將其納入績效管理,真正落實到績效,這一點上也證明了從維密的高層、中層管理者到一線管理者,從上到下,都秉持著非常一致的觀念去管理人才。”

                    Cindy還談到,零售業有一個特別的現象,即門店員工與辦公室員工的流動不足,互相了解不夠。因此,打破界限也就成為了Cindy關注的重點。“我一直強調一個概念,就是作為零售企業我們要打破界限,所有員工都是為了公司的共同目標和業務結果負責,無論是門店員工還是辦公室員工,都是平等、合作、互助的關系。”

                    針對這一目標,維密開展了許多項目、活動幫助促進人才流動,打破零售行業人才流動中的界限。維密所有辦公室都對一線門店員工開放,同時辦公室員工也會被派遣到店鋪中工作,學習維密產品相關的知識,讓每個人都真正接觸產品,了解公司業務。

                    每一季度維密都有“Store Attachment Day”活動,開放指定的門店,在經過人力資源部門專門組織的培訓后,讓辦公室中所有員工在門店負責出貨、收銀、整理等工作,分享體驗和挑戰。除了這樣的短期活動,許多門店相關的管理職位對內部長期開放,員工可以通過人力資源部門進行申請。Cindy介紹說,員工都非常享受這樣的氛圍,甚至會主動在節假日時間自愿支持門店工作。通過這樣的方式,讓員工感受到不管在什么崗位,大家都是一個團隊,互相尊重,擁有一致的目標。

                    如何讓員工滿意?

                    說起“維密天使”,熟悉的人腦海中會浮現出阿德里亞娜?利馬、吉賽爾?邦辰等超模的形象,作為維密母公司的L Brands在盡力向外界打造盛大表演的同時,也在為員工創造展現自己的秀場。場外觀眾一票難求的維密秀入場門票,對于L Brands的員工來說,似乎不是難事。2017年,維密秀首次在中國上海舉辦,公司安排了上海辦公室全體員工參加,與這場盛宴同歡。對于在中國以外的地區舉辦的大秀,公司也會為員工提供參加大秀的機會。“對于年輕一代員工,參加維密秀,將大秀現場的動態發在社交平臺上,與朋友進行互動分享,讓員工有參與感,更能讓他們體會到自己是L Brands的一員,也會讓他們為公司而自豪。”Cindy說。并不是站在T臺上的模特們才是“維密天使”,L Brands認為,員工也是助力公司發展的“天使”,為了讓員工感受到自己也是公司的“天使”,公司在門店設有“月度天使”“年度天使”的評選活動,在評選中獲勝的員工會穿上天使翅膀,成為閃耀的“天使”。

                    在工作上,維密盡力為員工提供成長的平臺,在員工的生活上,維密也不遺余力的為他們提供支持。德國慕尼黑企業咨詢顧問弗里施提出過一個“弗里施法則”:沒有員工的滿意,就沒有顧客的滿意。在人才管理上,Cindy堅信這一點,L Brands也在踐行這句話。“我們所有的服務都是靠員工去交付的,所以如何激勵他們是我們頭等重要的事。”在保障員工健康的員工醫療保險的計劃上,L Brands會關注員工需求,聽取他們的意見,靈活調整。比如,考慮到公司員工年齡整體偏年輕化,一些年輕員工認為公司沒有必要每年都安排員工體檢,公司就會根據他們的想法靈活地調整相關健康福利計劃,希望每兩年進行一次體檢的員工,可以將多余的預算用于在健身房。除了健康福利計劃,對于員工家庭生活,公司同樣予以關心,為所有員工子女提供百分百的醫療覆蓋;此外,Cindy介紹,公司也考慮到獨生子女在贍養父母方面承擔的壓力,將為員工提供平臺,在此平臺上員工的父母也可以享受優惠的保險服務項目。

                    隨著個體意識的覺醒,金錢并不能*大程度上的調動員工積極性,讓員工真正從公司角度出發,以為公司而自豪的心態工作才是激發員工敬業度的關鍵,Cindy認為,對于不同代際的員工需要什么,公司應該做到心中有數。

                    尊重員工和市場的文化

                    在不同國家企業工作過的Cindy認為,從人才發展的角度來說,企業文化有很多共通性,但每家公司有著不同的基因,文化也各有不同之處。更重要的,文化不是孤立的,員工自身也是企業文化的一部分,會和企業文化進行融合碰撞,以員工自己的理解為文化增添新的內容。

                    2016年9月份,剛剛組建不久的維密中國團隊就舉行了一次名為“L Brands Way”的工作坊活動,對于企業的文化價值觀進行了專門的培訓。“維密的企業文化包含四個要點,第一點是Customer Rules(客戶至上),不僅僅是指外部客戶,也針對公司的內部客戶,人力資源部門的客戶就是全體員工;第二點是Passion Leads to Success(熱情讓我們成功),維密的品牌就代表了激情和夢想,所以我們認為充滿熱情的工作非常重要;第三點是Inclusion Makes Us Stronger(包容讓我們更強大),不管員工的背景、年齡、國別,只要加入維密團隊,就是大家庭中的一員;第四點是It Matters How We Play the Game(獲取成功的方式非常重要),我們不僅要成功,也非常重視采取什么樣的方式成功,僅僅達成業務目標是不夠的,要用合法、合規、符合公司文化和道德價值觀的方式獲得成功。”

                    對跨國企業來說,踏出國門的那一刻起,文化碰撞就是一個不能避免的問題。Cindy認為,正是對于市場的尊重和真誠,才造就了L Brands的成功。

                    “剛剛進入中國市場時,維密招聘的第一批領導者就根植于中國本土,很多在中國有超過數十年的管理經驗。維密進入中國市場較晚,但這也意味著相關的人才資源更加充足,在本土人才庫中已經能找到既有本土文化背景又具備國際化經驗的人才。在有文化沖突時能以尊重的心態互相調和。在溝通上,我們也秉持著真誠和理解的態度。維密秀在歷史上走出過美國國門三次,剛剛進入中國的時候,總部就決定把維密大秀放在中國,其實也是體現了品牌集團對中國市場的信心,希望能和中國市場的消費者建立起快速的溝通通道,讓中國的消費者迅速了解維密這個品牌。”

                    人力資源管理者的自我修養

                    讓Cindy接觸到人力資源行業的,是在從事咨詢顧問工作時候的職業導師;讓她正式步入這個行業的,是在中歐商學院的時候遇到的職業導師。“站在巨人肩膀上看到的未來肯定是比獨自看到的視野更廣闊,你會聽到前輩很多很好的經驗,很容易就會打開自己,幫助自己到達職業的發展新階段。”這是Cindy的經驗之談。在職業發展的每個階段,Cindy都會積極為自己尋找職業導師。“這個過程中真的可以看到你的職能部門之外的很多東西,別人在之前遇到過的挑戰或許你未來會遇到,遇到挑戰的時候,前輩們的經驗就非常值得借鑒。”

                    Cindy認為,人力資源管理者的價值在于領導,而不是作為跟隨者,無論從戰略層面或戰術層面,人力資源管理者的角色都會關乎到組織以及個人的發展方向,正因如此,人力資源管理者自身也要具備快速調整心理狀態的能力。

                    “在從事人力資源工作的時候,我一直覺得‘無用即有用’。”這是一句聽起來帶有一點哲學色彩的話語,Cindy解釋說:“有的時候多想一點、多做一點,當下可能不覺得有多大幫助,但是在未來工作中,或許會發揮作用。”作為人力資源管理者,首先必須要懂業務,才能更好地支持業務發展,所以保持學習的熱情,保持好奇一定會對工作有很大的幫助。或許是作為記者的經歷帶給Cindy的感悟,“作為人力資源管理者,經常需要與員工交流,不僅僅是了解他們的想法,更重要的是了解他們真實的想法,這種能力其實與記者是相通的。”

                    “學會取舍同樣也是人力資源管理者需要具備的能力。”人力資源管理者自身也是人才,也需要成長,在幫助他人制定職業規劃的時候,也要對自己負責,要清楚自身最看重什么。在如今社會上,在漫長的職業生涯中,很難對一家公司做到從一而終,“在一個公司里面多久是最合適的時間?”這就涉及到取舍。如何取舍?Cindy認為,要看公司能否提供讓員工發揮自身價值的平臺,這個平臺對員工職業的發展是否有推動作用,通過這個平臺能不能接觸到更為廣闊的天地。作為人力資源管理者,這不僅是Cindy常常為員工思考的問題,也是她為自己不斷思考的問題。

                    關于L Brands集團
                    L Brands集團創立于1963年,總部位于美國俄亥俄州的哥倫布市。創始人Leslie H. Wexner先生現任集團董事會主席兼首席執行官。

                    集團專注于內衣、美妝、配飾及身體護理產品等,旗下品牌包括:維多利亞的秘密、 Pink和Bath & Body Works。

                    截至2017年,在美國、加拿大、英國、愛爾蘭及中國擁有3,075家直營店以及800余家加盟店,員工超過88,000人。

                    集團旗下品牌維多利亞的秘密是全球唯一擁有廣播電視節目的時尚零售品牌。其主辦的維密時尚大秀于1995年首次舉辦,為觀眾帶來集時尚、夢幻、浪漫于一體的精彩視聽享受。維密天使一詞于1997年維密發行的一款名為 “天使” 的文胸,而這個名字除了表示一系列有革命性、輕薄的文胸之外,也漸漸成為維密世界超模的代名詞。1998年,維密天使首次登臺,從此成為維密大秀的重要一部分。維密時尚大秀每年舉辦一次,迄今共在全球180多個國家和地區轉播,是全球觀看人次最多的時尚大秀。

                    2016年,L Brands集團在上海成立蕾碧裳品牌管理(上海)有限公司,負責開展在中國大陸、中國香港、中國澳門、中國臺灣的業務。

                    王云女士簡介
                    王云女士(Cindy)從事零售人力資源管理工作近20年,分別供職于阿迪達斯中國, 陸遜梯卡, 拉爾夫勞倫中國和目前的蕾碧裳中國有限公司, 也就是維多利亞秘密的母公司。?
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                    目前, Cindy供職的維多利亞的秘密于2016年初進入中國,Cindy作為加入公司的第二位員工參與和領導了中國團隊的組建。 經過兩年的業務發展, 目前維密已經在北京、上海和中國香港分別擁有三家超過4,000平米的旗艦店以及在一二線城市隨處可見的標準店鋪,機場的旅行店鋪。 2017年維密秀第一次來到中國上海, 這也是維密秀歷史上第三次走出美國本土。
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