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                    HRoot專訪諾和諾德公司領導力與組織發展專家 李維華女士

                    首頁 > 訪談   發布機構: HRoot  2019-02-14 16:50

                    胰島素對于糖尿病患者來說絕不是陌生的概念,但相較而言,關乎千萬生命生活質量的胰島素生產者卻沒有那么受人矚目。作為全球領先的胰島素生產商之一,諾和諾德這個藏在胰島素背后的巨人,它的故事要從上世紀20年代說起。公司兩位創始人Marie Krogh和August Krogh既是醫生同時也是相愛的伴侶,Marie Krogh本人也是糖尿病患者,諾和諾德自成立之初就包含著對病人的溫情。時至今日,諾和諾德已經擁有95年的歷史,在醫藥行業內有著這樣的說法:“諾和諾德的歷史就是胰島素發展的歷史”。是什么樣的文化和價值觀支撐諾和諾德在行業道路上一直保持著蓬勃的生命力?記者有幸采訪了諾和諾德領導力與組織發展高級總監李維華女士,從諾和諾德獨特的文化價值以及領導力層面探尋這家百年藥企的人才管理之道。

                    “深入骨髓”的諾和諾德之道

                    “諾和諾德之道是我們一切工作的基礎,詮釋了我們存在的理由”。官網首頁的視頻里諾和諾德CEO兼總裁Lars Fruergaard J?rgensen這樣說到。當被問及同樣的問題時,李維華女士用生動的例子講述了文化對一個企業的意義“如同魚兒不能離開水,人們不能離開氧氣,一定程度上文化存在的意義就等同于水和氧氣,它是組織聚合的基礎,更是激活員工潛能的土壤。”李維華女士笑著說,“諾和諾德的員工精神狀態是非常飽滿的,通過大家的互動就能看出來,這里歡聲笑語不斷!”正如諾和諾德一直倡導的價值觀“有一個健康且富有吸引力的工作場所”,良好的組織文化和辦公氛圍是員工充分發揮潛能的基礎,正能量的迸發無法被強迫,文化價值觀的存在就是為正能量的迸發創造有利的環境條件。在競爭日趨激烈的人才市場上,文化價值觀更是成為了企業吸引和保留人才的重要砝碼。2018年6月,LinkedIn(領英)發布《中國海歸人才吸引力報告》報告中提到,“價值觀匹配”是大多數的海歸人才最看重的雇主特質之一,有調查顯示新員工在入職6個月左右,離職率會出現“斷崖式”下跌,而半年恰好是新員工融入企業文化的適應周期,員工能否成功的融入到企業文化中,直接關乎到關鍵人才的保留和企業的長遠發展。

                    如果說公司的業績好壞可以用KPI的完成指數來表明,那么一家企業的文化和核心價值觀又如何去體現?美國學者約翰?科特和詹姆斯?赫斯克特指出“企業文化是指一個企業中各個部門,至少是企業高層管理者們所共同擁有的那些企業價值觀念和經營實踐”,在企業核心價值觀踐行的過程中領導層起著至關重要的作用,當談到“諾和諾德之道”是如何在公司領導者身上體現的時候,李維華女士這樣說道:“企業文化、價值觀一定是活的,體現在日常的工作中,尤其是領導者日常的言行中。如何去對待員工,用什么樣的態度說話,什么原則做決策,都體現在企業的核心價值觀里。在諾和諾德這種文化被稱之為‘NNW’(Novo Nordisk Way)。2007年,諾和諾德和北京大學合作MBA培訓項目,派送高潛的員工前去進修學習,公司為此需要投入大量費用。在討論前往學習的員工是否需要跟公司簽署綁定協議時,總經理表示,‘諾和諾德不愿意跟前去學習的員工簽訂綁定協議,公司希望員工只要在諾和諾德一天,都能全身心投入工作!’這個項目已經成功實行了十多年,“我們希望能夠公開坦誠,值得信賴,并尊重每一個人”諾和諾德的核心價值觀在工作、決策的每一件事中都體現的淋漓盡致,雇主給予員工*大程度的信任,雇員則以最極致的潛能回報企業。

                    將個人價值實現放入組織發展藍圖

                    甲骨文發布的一篇研究中指出“不同的員工處于不同的階段,雇主如果不能在企業內部為有能力的員工提供新的挑戰和職業發展機會,那么員工為了職業發展就會去外部尋求機會”。VUCA時代給企業帶來的挑戰已然顛覆了傳統組織的管理維度,過去組織目標的制定可以說是超越個人,組織權威至上;隨著“千禧一代”進入職場,并逐漸成長為企業發展的中堅力量,如今組織的目標需涵蓋個人的目標,企業在實現組織價值的同時也要確保員工個人價值得到*大化的發揮和實現。諾和諾德通過實施 “eIDP計劃”將個人價值的實現放在了組織發展的藍圖里。

                    在諾和諾德,每一個員工每一年都會跟自己的領導商議個人發展計劃,這是諾和諾德從2008年就開始實施的方案,叫做“IDP”(Individual Development Plan)即“個人發展計劃”,諾和諾德還在IDP的基礎上開發出“eIDP計劃”,李維華女士說道:“每年1月到3月,所有的員工都要跟自己的經理去商議個人發展計劃。我在給經理培訓的時候也經常會強調要投入時間,敞開心扉有一個高質量的談話,只有切實關注到員工個人的發展,組織和個人才能得到超出期待的回報。當一個員工意識到領導愿意花費時間來關心并傾聽個人發展需求時,員工會充分感受到被重視。” 諾和諾德一直用實際行動踐行著Novonordisk Way的核心——“尊重每一個人、為員工提供能充分發揮其潛能的機會、注重員工個人業績和發展”,把人本身作為“資本”而非“成本”,人才引力的磁場才會越來越強大。

                    “量身定做”的經理進階之路

                    2006年李維華女士初到諾和諾德,當時諾和諾德在中國的員工是700人,12年的時間諾和諾德員工數量從700發展到如今的3 000人,員工數量的增加對管理者的領導力也提出了更高的要求。伴隨商業時代的變化,領導者原本具備的能力已經不能夠適應組織如今面臨的挑戰,談到諾和諾德“領導力培訓體系”,李維華女士表示,這個體系是整個團隊用12年的實踐探索搭建的,關于員工領導力的發展,公司總部也在副總裁級別的“平衡計分卡”(Balanced scorecard)中增加了10%關于領導力的要求。從五個維度: 敏捷(agilely)、勇氣(boldness)、合作(Cooperation)、賦能(Empowerment)和簡單(Simplicity)來進行評估。無論是員工個人層面還是組織層面大家會一起探討這五個維度如何去落地實踐,比如什么意味著敏捷?在具體行為層面上要看到什么樣的行為?員工要針對自己的目標有一個承諾,跟自身的部門溝通,到年底評估員工是不是能夠體現出這些領導力。過去,諾和諾德更多使用“領導力能力模型”,或者是在培訓過程中去宣講領導力的培訓體系,2018年更是切實把領導力的要求自上而下的完善至副總裁的考核中。

                    當談到諾和諾德具體的領導力培訓體系時,李維華女士畫出了一副示意圖。諾和諾德在全球實施“領導力三圈模型”——領導自我、領導團隊、領導業務;《大學》開篇中提到“格物、致知、誠意、正心、修身、齊家、治國、平天下”,李維華女士向記者解釋了這兩者之間的聯系,諾和諾德在領導力的培養上嘗試與中國傳統的儒家思想進行了關聯和探索。領導業務需要“格物致知”探究事物的規律并獲取真知灼見;在公司的語境下領導團隊即為“齊家治國”,要尊重團隊中每一位成員,激發大家的工作熱情和潛力,打造一個高績效高積極性團隊。“領導自我、領導團隊、領導業務”三者的統一使得諾和諾德持續為客戶創造更多的價值,成為行業的領跑者。

                    同時“領導力三圈模型”也是諾和諾德對經理層的一個整體要求,諾和諾德經理層面探討的是怎么樣可以更好更高效的完成團隊任務,尤其是在可利用資源更少、團隊成員年輕化的情況下如何去激發員工的潛能顯得尤為重要。在諾和諾德經理的培訓被分為三個階段,即“諾和諾德經理一階”、“諾和諾德經理二階”和“諾和諾德經理三階”;“諾和諾德經理一階”即是針對剛晉升的新經理,主要核心是“角色的轉變”,讓受培訓者清楚的知道作為一個經理的職能,如何完成角色的轉變,將工作中遇到的角色沖突通過提升自身的領導力來順利化解。“諾和諾德經理二階”的培訓是公司總部的一個全球領導力課程。在這個部分主要培訓的是諾和諾德的領導力理念。在二階的課程中會將這些問題深入淺出的講解清楚,是非常好的體驗式課程。“諾和諾德經理三階”的培訓對象是任職經理兩年以上的管理者,課程的核心是學習怎么打造一個高績效和高積極性的團隊,如何帶領團隊。

                    任何培訓最終目的都是為了切實幫助企業成員提高自身能力,解決工作中遇到的問題。李維華女士頗為自豪地說,諾和諾德的領導力課程都收到了非常好的反饋,同時還特別分享了一個例子。“在為期三天的諾和諾德經理培訓二階課程中,非常有亮點的是我們會拿出一天的時間進行真實案例的輔導。與普通案例輔導不同的是,我們會進行深入內心、打開心結的輔導,通過不斷深入追問找到最本質的困擾源頭。學員們會拿出最真實的狀態,在接受幫助和疏導的同時學習怎么幫助別人,提升領導力。直觀的表情動作上就能看出學員的變化,從一開始的拳頭緊攥、臉色漲紅,到神色平靜、身體放松,很明顯的看到學員真正領悟了學習到的東西,也掌握了如何幫助他人的技巧。”大道相通,如果能回歸本心,就能成就“一通百通”的成長。

                    打造太極拳大師般的敏捷組織

                    當下無論是市場、行業,還是外部的政策環境,都處在不斷變化之中,藥企所面臨的競爭也非常激烈,針對問題及時響應就變得異常重要,在諾和諾德所有的工作中,力求敏捷并簡化流程,打造敏捷平臺和機制因而也成為諾和諾德關注的一個重點。李維華女士介紹說,2017年伊始,諾和諾德就開始著力搭建敏捷平臺,促進跨部門合作。在中國市場,諾和諾德有49位大區經理,諾和諾德也從這個級別入手搭建敏捷平臺。每個大區的銷售部、商務部、市場部、政府事務部等形成跨部門合作,從機制流程上看,這要求大家在平臺上首先要有共同的目標,比如今年的必贏之戰是什么。然后相互進行考核、反饋,每個月必須按照流程進行一次敏捷會議,同時人力資源部門也會深入敏捷跨部門團隊起到促進作用。

                    “有了比較完備的機制流程,許多跨部門團隊都實現了順暢合作,能夠互相理解,遇到困難時也會全力以赴。但是在實際反饋中我們也還是會發現一些問題,比如有人反映跨部門后壓力較大,團隊過于重視目標的達成因而缺乏溫度,合作不夠順暢等。所以我也會去做一些工作坊的活動,幫助促進各個跨部門團隊內部的理解,互相了解每個部門工作的優先級。” 李維華女士還介紹了工作坊中最讓她感動的一個活動,“在工作坊時,我們都會組織大家做這樣一個活動:將膠帶貼在地面上把各個部門隔出,每個部門站在格子里分享自身的關注點、激情、困難等。在所有部門分享之后,把膠帶撕掉,再讓大家去走動、交流、感受,這時候學員們就能體會到,團隊其實是能夠除去部門邊界的,是一個整體。再進行分享時,他們就能站在跨部門團隊整體的角度進行思考了。”

                    從傳統深井式架構到敏捷平臺的搭建,李維華女士認為,從大企業中層開始的敏捷建設與太極拳中蘊含的哲學有異曲同工之妙。“太極拳首先講究‘松’,然后靠腰來帶動身體,全身發力,形成一股‘整勁兒’。而中層領導就像是人的腰部,所以從中層領導開始搭建敏捷平臺,就容易帶動組織全身,整體都變得更加靈活,成為太極拳大師般的敏捷組織。”大型企業或多或少都會面臨結構僵硬的問題,在變化迅速的市場環境下,如果任何問題都要通過管道反應到中央就不可能實現敏捷。從中層開始建設敏捷平臺是諾和諾德的實踐與改變,而建設一個太極拳大師般的敏捷組織則是李維華女士帶給我們的思考。

                    以自上而下的堅定信心推進變革

                    組織變革中必須面對的一個問題就是怎樣讓員工接受、適應變革。不僅是打造敏捷團隊這樣的內部變革,對醫藥企業而言,適應日漸嚴格規范的醫藥管理制度等不斷變化的外部環境也是非常重要的。尤其是像諾和諾德這樣重視合規的企業,在幫助員工適應變革上更是不遺余力。

                    幾年前中國市場剛剛開始重視對醫藥代表的監管時,諾和諾德就順勢而為的加強了學術推廣和合規管理,從公司層面進行了全面的變革管理。其時,因各種規定剛剛推出還為成型,所以變動比較多,員工感到很難適應;又由于走在人前,先一步提出了比同行業企業更嚴格的要求,也造成了員工的不理解,情緒反應比較激烈。面對這樣的情況,諾和諾德通過多種渠道,安撫員工情緒,幫助員工學習,最終實現轉變。

                    “進行學術推廣變革的活動非常聲勢浩大,我們的總經理親身與員工分享他生活、工作中需要面對的變革以及帶來的影響,各大區總監也都不斷強調學術推廣的重要性。我們還主持了一個2 000人大會,專門拿出一天的時間幫助大家學習。考慮到美國的合規變革走在我們之前,所以公司專門邀請了一位會說中文的諾和諾德在美國的銷售代表在會議現場分享他們的經歷。除此之外,還特別讓許多國外不同級別的銷售代表、經理等錄制了視頻,用國外諾和諾德員工在合規、學術推廣上的切身經驗幫助中國員工實現轉變。在人力資源管理方面,我們也給所有人力資源業務伙伴培訓了變革管理的相關知識,還組織了對經理的培訓,為他們提供了變革溝通的技巧、方式,解決溝通中的難點問題。”

                    變革對于組織和個人來說都不是一個輕松的過程,自上而下要有堅定的決心、耐心,要理解員工的情緒和不滿,循循善誘,最終才能轉變思想意識,實現變革。醫藥企業關乎患者生命質量因而具備特殊性,卻也正是因此多了一份責任感和溫情。在諾和諾德近百年的發展歷程中,對“諾和諾德之道”的堅守和踐行無疑是其之所以存在的關鍵原因。以文化切入,將“諾和諾德之道”貫徹在人才培養、領導力發展、團隊建設等方方面面,“知之愈明,則行之愈篤”,這是諾和諾德的初心所在,也是其“方得始終”的原因。

                    關于諾和諾德
                    諾和諾德擁有95年歷史,是一家始終致力于創新的公司,是糖尿病領域的領先者。這一傳統也使諾和諾德擁有經驗和能力,可以幫助人們戰勝其他嚴重慢性疾病,比如血友病、生長激素紊亂和肥胖癥。諾和諾德總部位于丹麥首都哥本哈根,在全球79個國家和地區擁有約4.27萬名員工,向全球超過165個國家和地區提供產品和服務。諾和諾德(中國)制藥有限公司于1994年成立,公司總部設在北京。截至2017年底,諾和諾德在華員工總數4,329人。諾和諾德是第一家在中國建立研發中心的生物制藥公司。位于北京的研發中心是諾和諾德全球研發體系的組成部分,致力于與總部合作研發新產品及新生產工藝。諾和諾德在中國的生產廠位于天津,是公司的國際化戰略生產基地。公司對工廠提供了大量的資金投入和技術支持,向中國及全球市場供應糖尿病治療的產品。在諾和諾德,諾和諾德致力于改變糖尿病和其他嚴重慢性疾病。

                    李維華女士簡介
                    李維華在跨國企業的領導力與組織發展領域具有30多年的經驗,目前她是諾和諾德公司的領導力與組織發展專家,她在諾和諾德工作了近13年的時間。曾任諾和諾德公司的領導力與組織發展高級總監,之前她在諾基亞學院作為領導力發展團隊經理工作了6年。在諾基亞之前,李維華在西門子技術管理培訓中心作為西門子培訓教師工作了13年。 她在跨國企業人力資源發展各領域:如領導力發展,人才與組織發展,數字化移動學習等方面有精深的造詣和豐富的經驗,同時她還是認證的具有豐富經驗的教練,引導師,培訓師以及團隊領導。李維華于1984年畢業于西北工業大學航空發動機自動控制專業,2007年就讀北京大學BIMBA諾和諾德班。
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